Meklējot un saglabājot talantīgus darbiniekus novecošanas pakalpojumu nozarē ir grūti. Apgrozījums ir nikns Algas ir zemas. Pabalsti ir minimāli. Tomēr ir daudzi, kas karjeru šajā nozarē. Darbaspēka apmierinātība ir vairāk nekā algas un ieguvumi. Darbaspēka apmierinātības nemateriālie resursi – cieņa un iespēju palielināšana starp citiem – ir nozares saglabāšanas un darbā pieņemšanas pamatā.
Mans InnerView
Mans InnerView ir galvenais māsu māju apmierinātības pētījumu sniedzējs. Viņu Nacionālā aptauja par patērētāju un darbaspēka apmierinātību māsu mājās ir ikgadēja iniciatīva, kuras pamatā ir valsts lielākā privātā datu kopuma apmierinātības metrika augstākās aprūpes profesijā. Aptauja sniedz lielisku barometru, lai izprastu darbinieku apmierinātību un izpratni par to, kā radīt labāku darbinieku pieredzi.
jaunākajā aptaujā piedalījās 283 404 darbinieki, no kuriem 40% bija aprūpes palīgi; 19% medmāsu; 41% cita. Demogrāfiskie dati liecina, ka darbaspēks noveco, un 53% cilvēku ir vecāki par 40 gadiem. Gandrīz 20% darbinieku ir strādājuši uz vienu gadu vai mazāk.
apmierinātība starp medicīnas māsām un medicīnas māsu palīgiem joprojām ir zemāka nekā citu kategoriju darbinieku apmierinātība; tomēr abu veidu darba ņēmēji kopš 2006. gada ir kļuvuši apmierināti ar savām iekārtām, kas liecina par pastāvīgu augšupejošu tendenci.
Iekārtām ar augstāku darbaspēka apmierinātību arī ir lielāka ģimenes apmierinātība. Un ir pierādīts, ka, saskaņojot finansiālos stimulus ar labāku veiktspējas kvalitāti, tas arī uzlabojas.
Kas attiecas uz lielāko daļu
Māsu mājas darbinieki uzskaitīti šādi svarīgi viņu apmierinātība ar darbu:
- Vadība rūpējas
- Vadība dzird
- Palīdzība ar darba stresu un izdegšanu
- Darba drošība
- Uzraugs rūpējas
- Atbilstoša tehnika / piegādes
- Uzraudzītājs novērtē
- Mācības rīkoties grūti iedzīvotāji
Četri no desmit vadītājiem, kur personāls ieteiktu savu iekārtu ir tieši saistīts ar efektīvu uzraudzību un pārvaldību.
Vadība rūpējas un klausās.
Ir vadītas un vadītas grāmatas par gazillonu. Par mani Harvey MacKay ir jūrnieks šajā jomā. Tā kā viņa stratēģija darbinieku iesaistīšanai ir vienkārša, tā darbojas. Un tas nāk uz zināšanām, jūs darbinieks. Jo vairāk jūs zināt par savu darbinieku, jo vairāk jūs varēsiet patiešām rūpēties un klausīties. Harvey ir instruments, kas palīdz jums to izdarīt un to brīvi izplata. To sauc par MacKay 33, būtībā 33 lietas, kas jāzina par saviem darbiniekiem, kas šādi darot, palīdzēs jums kļūt par aprūpējamāku un empatēju līderi. Dažiem no tiem ir vairāk nekā viena daļa, tāpēc matemātika nesamazinās līdz 33! Šeit viņi ir:
- Kāda ir šī cilvēka lepnība? (kādas trofejas, fotogrāfijas, sertifikāti utt. ir atrodami personas galdiņā, birojā, ap viņa skapītim vai darba zonā?)
- Kāda ir darbinieka attieksme pret izglītību?
- Vai viņš / viņa apmeklē nodarbības? Piesaistot grādu?
- Kā viņš / viņa uztur savas prasmes pašreizējā?
- Vai šī persona ir līderis? Kā tiek pierādīta vadītāja prasme vai trūkumi?
- Kas visvairāk motivē šo personu? Kā mēs varam apmierināt šo motivāciju?
- Vai šī persona ir informēta par konfidenciālas informācijas apstrādi? Aprakstiet
- Kā šīs personas ārējās darbības, intereses un bažas atspoguļo uzņēmumu? (biedri, biedrības, apbalvojumi, pieprasītie mājas apstākļi?)
- Kā šī persona pieņem kritiku? Cik bieži jums ir jāizlabo tā pati kļūda?
- Šī persona ir visveiksmīgākā, veicot darbu (tehniskās prasmes, neatlaidība, pieredze utt.)
- Šī persona vismazāk veiksmīgi dara darbu, jo (slikta attieksme, pieredzes trūkums, ierobežotas problēmu risināšanas iemaņas utt.)
- Vislielākais vienīgais spēks šai personai ir _______________________. Vai mēs to izmantojam vai nepietiekami izmantojam?
- Kā mēs jūtamies, ja šī persona strādātu konkursā?
- Cik zina, vai šī persona ir viņa stiprās puses, un kā šī persona tos izmanto?
- Kā apzinās, vai šī persona ir viņa vājās puses, un kā šī persona ar viņiem nodarbojas?
- Vai šī persona tiek uzskatīta par viņa / viņas vienaudžu "biroja politiķi"?
- Kas ir šīs personas mentors vai lomu modelis uzņēmumā?
- Vai ir cilvēki, kas ir labāk piemēroti kā paraugs? Kāpēc Ja tā, kā mēs veicinām izmaiņas?
- Vai šī persona ir komandas spēlētājs? Kādā veidā šī persona ir efektīva komandā? Neefektīva?
- Vai šī persona ir dabiska skolotāja? Ja jā, kā mēs varam izmantot šīs dabas mācīšanas prasmes?
- Vai šī persona ir kāda uzņēmuma loma? Ja jā, kurš Kā to var izdarīt vislabāk?
- Vai šī persona ir efektīvs uzņēmuma pārstāvis? Vai viņam / viņai būtu ērti runāt par uzņēmumu? Ja jā, kā mēs varam efektīvi izmantot šo talantu?
- Ko kolēģi saka par šīs personas darba izpildi? Viņa / viņas nodaļā? Citos departamentos?
- Kā kolēģi reaģētu, ja šai personai tiktu piešķirts augstāks atbildības līmenis?
- Kāda šī persona vēlas būt piecos gados? Desmit gados?
- Ņemot vērā šīs personas spēku un vājās puses, cik patiesi ir šīs personas mērķi?
- Ko mēs esam darījuši, lai palīdzētu šai personai sasniegt šos mērķus?
- Vai uzņēmumā ir kāds izaicinājums, ko šī persona var darīt, lai palīdzētu viņiem sasniegt savus mērķus?
- Kādas mācību programmas ir ārpus uzņēmuma, ja šai personai jābūt gatavai viņa / viņas nākamajam darbam?
- Kādas ir praktiskās apmācības iespējas, lai sagatavotu personu attīstībai, un kā mēs īpaši plānojam tos izmantot?
- Vai šī persona tic kaut ko vai kāds bloķē savu nākotni ar mūsu uzņēmumu? (kāda persona, pagātnes problēma, izglītības trūkums utt.) Vai viņu problēma ir reāla?
- Kāds ir šīs personas sasniegumu līmenis pret pagātnes mērķiem?
- Vai jūs jūtat, ka šī persona labāk vai sliktāk nākamajā augstākā līmeņa iestādē nekā savā pašreizējā darbā?
- Vai ir skaidri un atklāti paziņoti mūsu mērķi? Aprakstiet, kas teica un kad.
- Kā jūs uzskatāt, ka šīs personas mērķi saskan ar uzņēmuma mērķiem?
Izprotot savus darbiniekus labāk, jūs varat pievērsties divām lielākajām problēmām, kuras viņiem ir, un šajā procesā kļūstot par efektīvāku un empatējošu līderi.
